#53 Die größten B2B Sales Fehler 2024 (mit Volker Hein)
Volker Hein ist CEO von Sales Elements, davor war er bei SAP für Software-Sales in 16 Ländern verantwortlich. In dieser Podcastfolge diskutiert er mit YOYABA CEO Tim, wie B2B Seller maximalen Impact auf Pipeline und Revenue schaffen. Außerdem geht es darum, wie Sales und Marketing effektiv zusammenarbeiten und ein schlagkräftiges Revenue-Team bilden können. Jetzt reinhören!
Wie reagiere ich darauf überhaupt als Organisation, wenn ich jetzt auf einmal
Käufer habe, die teilweise
besser Bescheid wissen über meine Kategorie, über das Ding als ich als seller
Wo kommt denn jetzt mein ganzes Geld her?
Und das war so der Punkt, wo viele Firmen auf einmal festgestellt haben, die un
profitable ihr geschätztmodell eigentlich ist.
Sag mal die Convertralt mal um 2 Prozent zu erhöhren.
Wie komme ich da hin? Wie denkst du euch über die Marketingfunktionen generell
nach?
Also ich glaube...
Moin und herzlich willkommen zu einer neuen Folge des Revenue Marketing Realt
alk Podcasts.
Heute habe ich ein Kast da und zwar den Volker Hein.
Wahrscheinlich kennst du ihn aus LinkedIn.
Macht auch sehr viel Konntät.
Ich muss sagen, bis einer der wenigen Personen für mich, die wirklich sehr
sehr qualitativen, hochwertigen Konntät im Selbstbereich auch macht,
wo ich selber auch noch viel dazu lernen kann.
Und deswegen ich freue mich mega heute mit dir mal in das Gespräch einzutauern
Er denkt nämlich, die Präle mit, die mir so ein bisschen fehlt.
Und ich glaube, das ist super spannend für einige von euch da draußen, auch
weil wir sehr tief in meinen Marketing-Themen auch drin sind,
dem Anjen etc.
Aber der ganze Salesbereich.
Also was ist eigentlich so, wenn man jetzt schon aktiv im Kontakt mit Kunden
steht, was passiert dann, um den Deal zu klaus und ist natürlich genauso,
mindestens genauso signifikant und wichtig deswegen.
Willkommen, dass du da bist.
Mega schön, dass du es nach Hamburg geschafft hast.
Ja, Themen vielen Dank für die Einladung.
Vielen Dank für das Superintro.
Freut mich auch hier zu sein.
Heute mit dir darüber zu sprechen wie Marketing und Sales zueinander wachsen
müssen in dieser Branche.
Ja, das ist ein Gespräch.
Ich glaube, was auch viele innerhalb der Firmen, öfter Firmen wollen sollten.
Und deswegen freue ich mich heute ganz besonders, dass wir beide uns getroffen
haben und das heute hier mal machen.
Für die, die dich jetzt vielleicht noch nicht kennen, falls es überhaupt
welche gibt, macht du nochmal ganz kurze Intro.
Was halt irgendwie immer spannend ist, okay, von welchen Erfahrungen kannst du
berichten?
Also, du hast bei SAP, Arbeit, was CTO da irgendwie mit 28 komplett verrückt,
was mir gerade erzählt hast,
auch beim Land. Aber mit welchen Arten von Unternehmen arbeitet,
zu mit welchen Kundengruppen und was machst du genau?
Ja, genau.
Also, ich bin Gründer und Geschäftsführer von Sales Elements.
Und was wir eigentlich machen, ist, die besten Software-Seller und Sales Teams
im Dachraum zu entwickeln.
Das heißt, auf der einen Seite trainier ich Software-Seller,
dass die mit den richtigen Skills, mit den richtigen Methoden, die Deals auf
wirklich in der Hause fahren.
Und auf der anderen Seite baue ich,
sparring mit Software-Unternehmen dann auch die Sales-Architektur auf.
Das heißt, alle Strukturen, alle Prozesse, damit du dann auch den Sales skal
ieren kannst
und die Umsatzplatos, die du jetzt gerade erlebt sind,
dein Business, das du die durchbrechen kannst.
Und das mache ich jetzt seit 3,5 Jahren rein für Software-Unternehmen plus
reinfokussiert auf den Dachmarkt.
Habt ihr jetzt 850 Projekte gemacht?
3,5 Jahren war davor selber Software-Seller bei der SAP.
Und mein Weg hochgearbeitet bis in so eine Position, wo ich dann 16 Länder
für einem Produkt im Sales hatte.
Und da kommt die ganze Erfahrung her.
Und deswegen freue ich mich heute, mit jeder Mann einzusteigen, wo da die Ankn
üpfung des sind
und auch wie man diese beiden Welten, die ja oft vornandertrenz sind.
Und der eine Schimpft über den anderen und im Sales decken sich ja die Leute
da aus dem Marketing.
Können wir nichts?
Und machen das alles nur halb tags und halbzeit,
dass wir da heute mal ein bisschen Licht reinbringen,
wie das denn im Software-Unternehmen und deren Software-Unternehmen und
Software-Unternehmen aussehen kann.
Ja, wie man das zusammenbringen kann.
Ja, finde ich mega interessant, was ich mir immer so ein bisschen Vorstelle ist
wenn es jetzt darum geht, wirklich meinen Revenue zu skalieren.
Da ist es ja überhaupt die Daseinsprichtigung von Marketing und Sales ist ja,
um mit Customer-Success die go-to-market-Funktion zu bilden
und quasi den recurring-revenue stetig wachsen zu lassen.
Und Scalability kommt ja aus dem Input und dem Thruput.
Also was ich einmal rein schütte und wie gut ich das was reingeschütet wurde,
dann auch verwandle mit der verschiedenen Conversion-Rates und Winrates
im Prozess bis zum gewonnenen Kunden.
Wie siehst du da die Aufgabe von Marketing und Sales und auch gerne mal so ein
bisschen, wie sie sich verändert hat in den letzten Jahren aus deiner Perspektive.
Weil ich red da den ganzen Tag darüber, hab mich interessiert wirklich mal,
wie du das als wirklich jemand der täglich auf dem Feld steht,
quasi in Sales-Gespräche ist, wie siehst du das, was ein Lebst du da?
Ja, also ich glaube, das kann sehr lange werden, dieser Podcast heute.
Also grundsätzlich, was ist die Aufgabe für Marketing?
Die Aufgabe für Marketing ist es am Ende des Tages dafür zu sorgen,
dass ich als Zeller Leute in meinen Gesprächendrin habe,
die ich mit dem geringsten Aufwand und mit dem geringsten Widerstand in zahlen
Bekunden verwandte.
Das ist eigentlich das, was Marketing machen soll.
Ja.
Es ist so, da draußen gibt es heutzutage Sophie Software-Kompanies.
Das ist ja exportenziell gewachsen.
Also wir sehen das in verschiedenen Bereichen, die zum Beispiel vor 5, 6 Jahren
noch gar nicht existiert haben.
Sales-Tack ist zum Beispiel so was.
Ich finde daran zeigt sich sehr schön, diese Entwicklung im Softwarebereich,
dass es immer mehr Produkte gibt, immer mehr Firmen, die nach draußen gehen.
Und das bedeutet natürlich auch immer mehr Zeller.
Immer mehr Leute, die Musik machen, im Markt, die laut sind und sagen,
"Hey, hier kaufen mein Produkt."
Es ist es sehr so, die sind skaliert.
Also diese Kompanie sind immer mehr geworden.
Die Kunden auf der anderen Seite aber nicht.
Das ist immer noch der gleiche CFO oder CEO oder CIO, die werden sich ja nicht
verdoppelt haben.
Das heißt, immer mehr Leute gehen auf die drauf.
Der Neus wird immer größer.
Die Kunden kaufen anders ein, weil die viel adjuquated sind,
weil die heute zu Tage ganz andere Dinge erwarten, auf einem Sales-Engagement.
Und dann ist natürlich die große Schwierigkeit, sich dadurch zu setzen.
Das bedeutet auf der einen Seite, du hast das gerade so schön gesagt, dieser
throughput.
Also innerhalb des Sales-Zeitels dann passiert, der muss verbessert werden,
dann muss die Performance erhöht werden.
Auf der anderen Seite brauche ich aber auch die richtigen Kunden dafür oder
die richtigen Lieds würde man jetzt sagen.
Weil aus dem Scheiß-Lied, der überhaupt gar kein Problemverständnis hat,
der überhaupt gar kein Plan davon hat, warum braucht ihr oder sie überhaupt
meine Lösung?
Und welches Problem lösen wir da überhaupt?
Natürlich kann ich im Sales versuchen, diesen Menschen zu drehen und zu
überzeugen.
Aber immer am Ende rauskommen, dass ich sage, okay, jetzt habe ich hier keine
Ahnung,
neun Monats-Sale-Zage gehabt.
Und der Kunde hat es immer noch nicht geraft.
Und jetzt stehe ich damit mit einer Opportunity, die eigentlich meine Kut für
machen sollte und es funktioniert.
Das heißt, da ist ein riesen Schritt im Marketing vorne.
Diese Kunden, dieses Feld, diesen Markt, den ich habe, zu adjuquaten und dafür
zu sorgen,
dass ich die reinkriege. Auf der anderen Seite bringt mir das da vorne aber
alles nichts.
Wenn ich hinten raus einen Sales-Team habe, eine Sales-Mandschaft habe, Sales-
Prozesse habe,
die zum Beispiel mit einer Win-Rate von 10 Prozent dadurch gehen.
Und das ist etwas, was ich ganz oft sehe bei Software- und IT-Kompanies,
dass die immer sagen in diesem Job, wir brauchen mehr Lieds.
Wir brauchen mehr Marketing-Aktivitäten.
Wir müssen auf die Messer gehen und hier müssen wir noch hin.
Und damals müssen wir das Scheiß-Wipe-Paper machen und das brauchen wir auch
noch.
Und dann handen die aber diesen ganzen Bullg an Lieds, den sie dann in die
Organisation reinschmeißen.
Die umqualifiziert sind die nicht gut perform, aber dann habe ich hinten raus
auch eine Sales-Operations, die einfach halt im 10 Prozent closed und das kann es nicht sein.
100 Prozent. Also wir kommen ja wirklich aus einer Welt,
wo es immer nur um Wachstum ging in den letzten Jahren.
Und quasi das Mainz-Zit war, um mehr Wachstum zu erreichen,
brauche ich mehr Volumen in jeglicher Art.
Also ich muss mehr Blockpost schreiben, ich muss mehr LinkedIn Post schreiben,
ich muss mehr Lieds generieren, ich muss einfach nur auf mehr Messen gehen.
Es ging einfach nur um, es war einfach nur den Volumen-Game.
Und Volumen-Game fokussiert sich ja dann nur auf den Input-Part von Scalibill
ettin,
Input und Thruput. Es war immer nur, okay, wir müssen den Input erhöhen.
Einfach nur mehr reinschieben, mehr, mehr, mehr, mehr, mehr.
Aber man hat den Thruput komplett vergessen.
Und deswegen finde ich das, was du machst, auch so wichtig.
Weil du gehst hier wirklich an und sagst, okay, lass uns doch jetzt mal den Th
ruput den Sales-Zeit
komplett angucken und da gibt es verschiedene Schritte,
weil wenn ich nur die Conversion Rate von einem Schritt erhöhe, minimal,
hat es ja einen signifikanten Impact am Ende dann auch das, was ich raushole,
mit dem genau gleichen Input.
Und das ist eben auch so spannend.
Und da merke ich, wie jetzt auch der Markt zu langsam mal sich verändert und
das versteht
und auch merkt, okay, auch der Input, was für eine Art von Input ist bekomme,
wird, hat einen direkten Impact auf den Thruput.
Weil wenn ich jetzt, es kommt drauf an, wenn ich 500 Lieds, die ich reinpakke,
sind nicht gleich 500 Lieds, die ich reichereit habe.
Also die Qualität, mit der die auch reinkommen, den Wissenstand, den die haben
hat einen direkten Impact auf, wie gut wird der Thruput dann auch sein.
Und deswegen ist es ja auch so wichtig, dass Marketing Sales auch am Ende,
da hand in Hand gehen und zusammen spielen.
Und was ich noch mal kurz sagen möchte, finde ich mega spannend,
da mal deine Meinung zu hören.
Es gibt ja quasi eine sogenannte Wissensacimetrie,
die man beobachten kann.
Früher war so, seller ultra den hohen Wissensstand,
Bayer, sehr geringwissensstand.
Die wussten nichts, weil alle Informationen und die Konvert-Education
kamen von dem Verkäufer vom seller.
Heute ist es so, aufgrund von AI, von allen Online-Plattformen,
wo ich alles konsumieren kann, alles wird überall geteilt,
vor free, konsumierbar, etc.
Bayer, oftmals, sehr hohen Wissensstand, seller,
teilweise sogar nicht ganz so einen hohen Wissensstand.
Wie reagier ich da drauf, als Organisationen,
wenn ich jetzt auf einmal Käufer habe, die teilweise besser Bescheidwissen
über meine Kategorie, über das Ding als ich als seller?
Ja, es ist ein ganz wichtiges Thema, was man auch klären muss.
Und ich glaube, was auch wunderbar diese Veränderung im Sales beschreibt,
die wir gerade erleben, nämlich diese Veränderungen hinzu.
Ich brauche Sellers, die adjugated sind, die echten Value bringen können in
die Gespräche.
Und das ist ein ganz wesentlicher Punkt, der auch am Ende des Tages
und dafür sorgt, dass die Qualität im Sales steigt,
dass ich eine höhere Winrate-Up-Kürzures Sales-Hag,
weil ich die Kunden anders betreuen kann oder anders mit den Kunden auch um
gehen kann, die Challenge kann, sie führen kann, gleich mal reinsteigen.
Ich glaube, es ist nochmal wichtig zu gucken, wo kommt das her?
Und du hast es gerade so schön angeschneppen.
Ich glaube, einer der wesentlichen Punkte, warum, was hast du gesagt,
der Markt verändert sich gerade so und die Wache mehr auf und die Erkennters
mehr so.
Ich weiß nicht, ob es stimmt, aber ich glaube, es hängt auch damit zusammen,
weil die Cola einfach nicht mehr so locker sitzt.
Wir haben ja den Crash gehabt, Corona ging es ja richtig ab,
danach war auf einmal die Flute.
Und auf einmal hat jede Komponie irgendwie gebankt,
da kriecht dann die nächste Finanzierung noch.
Wo kommt denn jetzt mein ganzes Geld her?
Und das war so der Punkt, wo viele Firmen auf einmal festgestellt haben,
wie unprofitable ihr Geschäftsmodell eigentlich ist.
Wie das Wachstum, was sie haben wollten und was auch gepuscht wurde von den
Investoren,
überhaupt nicht nachhaltig ist und den Zmakunden gebracht hat.
Aber wenn deine Schönenheit eben wobei 30% liegt,
dann ist dein Unternehmen nicht functional, weil das kannst du nicht überleben
Das geht vielleicht für eine Zeit lang, wo du versucht,
Marknanteile zu generieren und ja irgendwie nach außen zu zeigen,
hey, wir überrollen hier gerade unsere gesamte Konkurrenz,
aber langfristig ist das halt überhaupt nicht nachhaltig und nicht gesund.
Und viele Firmen haben wir jetzt so Programme.
Wir haben auch Kunden bei uns mit denen mache ich das jetzt in so transform
ationsprojekte,
die wirklich so ein Projekt jetzt haben, das nennt sich Back to Profit,
wo die wirklich reingehen und überlegen,
okay, wie können wir denn dafür sorgen, als Firma wieder gesund zu werden?
Wie können wir dafür sorgen, dass die Operations, die wir haben, das was wir
machen, wenn überhaupt profitabel ist?
Und genau dann muss man sich die Frage stellen,
knallen wir da alles rein oder konzentrieren wir uns jetzt mal darauf,
die richtigen Kunden zu finden und mit den richtigen Kunden kvalitativ zu
arbeiten.
Weil am Ende des Tages natürlich kann ich ganz viel vorne im Marketing machen.
Aber nehmen wir jetzt einfach mal das Beispiel.
Wir haben eine Kompanie, die macht keine Ahnung 5 Millionen zum Beispiel,
mit 1 Rate von 10 Prozent.
So dann habe ich eine Gesamt-Pieplein, die ich generiert habe von 50 Millionen
Euro.
Davon sind 45 Millionen Euro lost.
Einfach 45 Millionen Euro lost deals.
Und das muss ja irgendjemand generiert haben.
Also entweder habe ich das über kaltakvisitetlichkeiten generiert
oder ich habe es irgendwie über Marketing generiert.
Was anderes passiert ja nicht.
Das fällt ja nicht aus dem Himmel.
Das heißt, alleine da habe ich ein Lost von 45 Millionen, den ich generiert
habe. Und jetzt ist ja so, dass sie ja nur die Opportunities oder die Pie.
Damit ich diese Piepe überhaupt generieren muss ich ja vorne überhaupt erst
mal
Marketing-Qualifheit-Lize als auch.
Wenn es im Verhältnis steht, vielleicht von 1 zu 4 von 1 zu 10.
Das sind ja die Benchmarks, die es dann da gibt.
Ja, dann habe ich da auf einmal irgendwas zwischen 200 bis ...
Aber 1 zu 10, also 10 Prozent WinRate von einer bestehenden Pieplein zu close
one,
ist ja schon sehr schlecht.
Das ist richtig schlecht.
Was ist denn so, wo das ...
Aber das haben wir ganz oft.
Was würdest du sagen, ist da ein guter Wert auf den man hinaarbeiten sollte?
Also ich glaube, so Liederwert, den du arbeiten kannst,
sind so irgendwas zwischen 40 bis 50 Prozent.
So ab 50 Prozent wird das richtig gut.
Also wir haben zum Beispiel Kunden, das eine ERP-Anbieter ist,
das den haben wir von 1960 Prozent WinRate gebracht im komplett neu-kunden
Sales.
Und wenn das gesamte Sales Team genommen, das passiert jetzt nicht von heute
auf morgen.
Wenn halbes Jahr drei, vier Jahre war das, immer wieder Stückchen weiter,
sich rangearbeitet.
Aber das meiste, was wir mit dem Firmen machen, ist direkt der Sprung,
so in die Reihe 40 Prozent, das ist für jeden locker machtbar.
Und dann bis 50 Prozent musst du weiter optimieren und über 50 Prozent hinaus,
so bis 65 würde ich gehen.
Und alles, was darüber hinaus liegt, bedeutet, dass dein Produkt zu günstig
ist.
Weil jetzt noch mal angenommen, wenn du dein Produkt verschränken würdest,
dann hätte es eine WinRate von 100 Prozent.
Das heißt also, dein Pricing passt nicht zu dem Markt.
Und deswegen würde ich immer ab 65 Prozent anfangen, einfach die Preise so zu
erhöhen,
dass ich quasi mehr Kunden wieder verlieren,
dass ich wieder auf die 65 Prozent kommen, vielleicht auch auf die 50.
Was sind denn jetzt so ganz konkrete Dinge?
Du meintest gerade, als du die Wissensasömetrie gesprochen haben,
dass Seller halt viel höheres Education Level brauchen.
Das heißt, wirklich gut, dass Seller zu sein ist heute viel, viel schwieriger
als drei Prozent Jahren.
Was sind denn so konkrete Dinge, die ich als Unternehmen oder als Sales,
die da vielleicht jetzt auch machen kann, um sagen wir mal die Konverture,
um zwei Prozent zu erhöhen?
Wie komme ich da hin?
Hast du da so handfeste Dinge, die du einmal so sich total doof an wollen?
Weil jeder wird sagen, ja, aber das machen wir ja schon der vernünftige Value
Proposition.
Einfach mal darüber nachdenken, was ist überhaupt das, was wir an diesem
Kunden verkaufen?
Wir haben mit den Leuten, mit denen ich arbeite, die erste Frage.
Also wir haben bei uns von Deal Room, da fangen wir immer an, mit den Kunden zu
arbeiten und über die aktuellen Laufen in Deal zu sprechen.
Das ist, wo ich dann auch berate.
Also wir gehen wirklich, wir haben dann NDA mit den Firmen, wo wir wirklich re
ingehen und überlegen,
du hast über nächste Woche hast du diesen Kundentermin, wie kannst du den so
bauen,
dass dieser Kunde bei dir kauft?
Wie funktioniert das auch?
Dieser Ebene beraten mit ihm?
Da ist eine der erst Fragen, warum soll der Kunde das kaufen?
99 Prozent der Seller können das nicht beantworten.
Auch das Sales Management kann das nicht beantworten.
Die sagen dann, ja, wir haben das und den und den Feature Bereich.
Und das können wir machen und das bewirken wird dort.
Ich habe jetzt eine Firma gehabt, zum Beispiel.
Die haben so eine Software, womit du innerhalb eines Produkts sehen kannst,
wie bewegen sich die Leute überhaupt in dem Produkt wie es, der User,
welche Feature nutzen, die welche nicht.
Also so ein Produkt Feedback Tool ist, das im Kern.
So, und am Finger auch an und hat dann gesagt, das war der SVP von den.
Hat dann gesagt, Wichin gefragt, was bringt das denn dieses Tool?
Und meinte, ja, dann krieg ich das Feedback, was die Leute den nutzen.
Das war es.
Das ist die Ebene, auf der diese Leute das erklären, was sie eigentlich
erklären müssen,
ist, okay, was bringt mir das denn?
Das spielt doch nur eine Rolle, das zu generieren.
Also dieses Produkt Feedback zu bekommen, wenn ich entweder die Situation habe,
dass ich einen hohen Schirren habe.
Das heißt, mir springen die Leute vom Produkt ab.
Deswegen muss ich verstehen, wie wir bewegen sich da drin.
Es kann sein, dass ich ein Produktfehl die Wellupment hatte in der Vergangen
heit.
Feature entwickelt hat, was überhaupt nicht angenommen wird,
was mich 500.000 Euro oder eine Million gekostet hat, dann nutze ich das auch.
Und das meine ich mit diesem Strat, also das ist für mich ein strategisches
Narrativ,
wenn ich und top, wenn ich das nehme und dann noch überlege, okay,
was würde das denn für diese Firma heißen, wenn ich jetzt ein Produkt
Feature besser analysieren kann, damit den Tjern um 5% verringere,
was bedeutet dieser Cash-Low, dieser Umsatz für das Unternehmen?
Und auf einmal spreche ich nicht mehr mit den Leuten, die im Produkt-Develop
ment sitzen und sich angucken, wie wird das Produkt genutzt,
sondern auf einmal spreche ich mit dem CEO, mit dem CEO darüber,
was die 7,5 Millionen Euro mehr Umsatz, die ich den Bringe,
indem ich den dieses Produkt verkaufe, am Ende für deren Firma bedeuten.
Und das ist dieses Switch, der gemacht werden muss, weg von den Anwendern hin
zu C-Level.
Wir brauchen ein C-Level Sales.
Und der basiert auf einer vernünftigen Value-Proposition darauf,
dass ich im Kunden vernünftig erkennen, dessen Bedürfnisse erkennen,
aber dann anfangen zu führen, das zu abstrahieren und den Kunden auf dieses
Thema zu pushen,
weil der Kunde wird da nicht selber sitzen, der da im Produkt-Development sitzt
der wird nicht selber sagen, das hilft uns da,
ja, bei A, du musst mal mit unserem CEO darüber sprechen,
was dieses 7 Millionen Euro bewirkt, das finde ich passieren.
Und das ist zum Beispiel eines der Sachen, die man halt direkt ändern kann.
Das ist so, wie ich das jetzt verstehe,
wenn ich jetzt in so ein klassischen Sales call bin, dann habe ich ja irgendwie
eine Situation,
die mir irgendwie erzählt wird, dann versuche ich so zu den Payn hinzuarbeiten
und sagen, okay, ich habe nicht genug Feedback oder sowas.
Und die meisten Zähler würden ja dann, wenn sie den Payn kriegen,
direkt ein Produkt pitch hinblättern.
Aber was ich ein besser machen müsste, wäre eine Value-Prop zu integrieren.
Für mich heißt jetzt die Value-Prop quasi den Business Impact, den ich jetzt
zielen kann.
Also mit konkreten Zahlen, was heißt das für mich als C-Level?
Kann ich da jetzt kosten Spanen, macht es mir mehr Umsatz,
wenn ja, wie viel, in welchem Zeitraum, etc.
Das ist genau der Punkt.
Genau, in diese Richtung geht das.
Dafür musst du und jetzt kommen wir wieder auf diese Veränderung zurück,
auf diese Informationsa somitrie.
Dafür musst du das Business deines Kunden verstehen.
Du musst verstehen, diese 5% Schöne, die die zum Beispiel in ihrem Produkt
haben.
Wie kann ich die dann verändern?
Also welche Geschäftsmöglichkeiten außerhalb meines Produktes,
du musst reingehend wie so ein Berater, wie so ein McKinsey konsalt.
Der einfach drauf guckt, der keine Lösung hat,
aber erst mal überlegt, wo kommt dieses Problem eigentlich her?
Und wie könnte ich ganz neutral durch welche Instrumente
könnte ich dieses Geschäftsproblem lösen?
Und auf dieser Ebene musst du erst mal arbeiten
und danach kannst du dein Produkt verkaufen.
Jetzt sagten du, du musst erst den Case verkaufen,
dass du überhaupt 5% Schöne hast und wenn du das löst,
7,5 Millionen Euro mehr machst, dann musst du die Solutions verkaufen.
Wie geht das denn jetzt, dass ich diesen 5% Schöne eigentlich reduziere,
indem ich genau verstehe, keine Ahnung, was brauchen Kunden von uns,
wie wir wegen sich die in der Plattform all das.
Und danach kann ich erst mal eine Lösung verkaufen.
Und das ist mein Produkt.
Wie krieg ich denn jetzt das Feedback dieser Kunden auf dieser Plattform,
dass ich herausfinde, wie ich es schaffe, dass die nicht mehr Schöne.
Und das ist dann meine AI, meine Analytics, die ich dann da reinknal,
um genau diese Daten abzugreifen.
Und das Problem ist, dass die meisten Seller auf dieser letzten Ebene nur
unterwegs sind. Die gehen nur über das Produkt rein und die hoffen darauf,
dass der Kunde die Transferleistung bringt.
Und jetzt ist es aber so, dass diese Kunden das eben nicht mehr machen,
weil sie entweder super frustriert sind,
weil die das schon 20.000 mal erlebt haben,
alle diese schlechten Pictures und die schlechte Seller.
Und es ist natürlich heute auch so,
dass es nicht mehr so viel Neues gibt.
Als ich damals IoT verkauft habe, das war 2017,
dann war das noch relativ neu oder Blockchain.
Es gab keine Blockchain medustrierlichen Kontext.
In der Wertschöpfungsketten lieferketten zu überprüfen,
genau herauszufinden, wir haben das zum Beispiel mit einem anderen Naßherst
eller. Also anderen Naßhaftehersteller, wo kommen deine Ananas überhaupt her?
Soe ich die Tracking-Geschichten haben wir gemacht.
Und das war im industriellen Kontext relativ neu.
Und dann hast du natürlich einen ganz anderen Informationsvorsprung,
wo du kommen kannst und dem sagen kannst,
"Aso und so musst du das machen."
Und jetzt ist keine 7 Jahre später.
Jetzt sind solche Blockchain-Projekte völlig normal.
Und dann kannst du eben nicht mehr so reingehen,
sondern du musst eine ganz andere Tiefe aufweisen,
damit dir diese Leute überhaupt zuhören.
Und das ist deshalb etwas fehlt, diese Tiefe in den Geschäftsprozessen.
Das ist ein Business-Aquement.
Was ich sehe von Marketingperspektive, ist ja auch,
dass Käufer während sie im Sales-Prozess sind,
ja trotzdem noch sehr viel eigenständigen Research machen.
Das heißt, sie hören sich ja nicht nur die Sales-Calls an
und beschäftigen sich dann gar nicht mehr mit dein Unternehmen.
So eine Tüchkucken, die alles auf deiner Website durchgucken,
sich Case-Side ist an, was hast du für einen Content hier da,
was hast du alles gemacht, die nehmen ja alles konkret unter die Loop her.
Das heißt, die Rolle, die Marketing spielt, wie hochwertig der Content auch
ist, sind man überall finden kann und wie gut Marketing da auch zuspielt
und vielleicht auch Maßgeschneider zuspielt,
weil wenn ich jetzt gerade erzähle an dem Account,
der vielleicht ein siebenstelligen Potenzialin Deal hat, arbeite,
dann wäre es ja fatal, wenn Marketing aufert mit der Arbeit,
sobald ich in die Konversation eintrete.
Sondern wichtig ist, dass Marketing ja auch dann weiter in diesen Account
bespielt, mit den richtigen Informationen zu gewissen Zeit
auf den digitalen Kanälen, vielleicht sogar offline.
Kanäle, d innere Veranstaltet, etc.
Wie denkst du denn über Marketing nach,
weil viele Seller dich erleben, denn also,
ja Marketing hast du meine Assistenz.
Das ist so. Aber ist ja überhaupt nicht so.
So eine Marketing wird meine Meinung nach eigentlich zunehmend wichtiger,
weil immer mehr passiert außerhalb des Sales-Calls,
früher war halt primär das Sales-Colder.
So wie denkst du eigentlich über die Marketingfunktion generell nach?
Also ich glaube, und das hat sich ja auch in den letzten Jahren verändert.
Also ich glaube, eine ganz wichtige Sache, die du halt
übelst nutzen kannst.
Marketing ist einfach Merch-Expo-Ger-Effekt.
Hier öfter, du mit einer Market zu tun hast,
hier öfter, du die siehst, hier öfter, du sie erkennst,
desto mehr macht das was mit dir, desto offener Würst du,
dich mit dieser Market zu beschäftigen und in deinem Kopf
so dieses Gefühl, ihr Mann uns zu haben,
ja, das sind die richtigen für dieses Thema.
Und wenn dann noch vernünftiger,
der Man Generation da da und Top kommt, geiler Content,
der mich attukated, der mir eine andere Sicht auf die Welt zeigt,
dass ich vielleicht aus meinem Trott rausgerissen werde,
wie keine Ahnung oder aus meiner Überzeugung rausgerissen werde,
dass eine Rechnungslegungsprozess so und so und so funktionieren soll.
Sondern ich mal educated werde über wie geht das denn wirklich?
Und was kann ich denn anders machen?
Und was machen alle anderen in Markfalls?
Und was machen die Top 1% denn eigentlich richtig?
Und wenn das noch mit einer geilen Brand verbunden ist,
wo ich das Gefühl habe, Boah, das ist nice,
das gucke ich mir jetzt mal anders, sind geile Farben,
das ist eine geile Experience, das wirkt,
ja, dann habe ich doch eine ganz andere Offenheit,
mich auch mit diesem Themen zu beschäftigen,
als wenn ich noch nie irgendwas davon gehört habe.
Das ist der forderer, ganz große Accelerator den Marketing hat
oder der Man Generation, wie man das aber man nennt,
Growth Marketing gibt es ja Tausend an dafür.
Und dann im Sales-Sack jetzt selber,
und muss diese Education natürlich weitergehen.
Das heißt, was man eigentlich machen müsste,
ist im Sales ganz genau zu gucken, wo verzahnt sich das?
Und wo kann uns in den einzelnen Stages,
in dem wir jetzt gerade drin sind,
Marketing zum Beispiel helfen mit Kampagnen,
mit spezifischen Erz, wenn zum Beispiel ein ganz großer Freude davon,
wenn wir als schwierig abzubilden auf den verschiedenen Kanälen,
die gewisse Speergrenzen,
wie du eine Zigruppe tagetieren kannst.
Aber wenn du jetzt eine relativ große Zulung hast,
dann kannst du ja mal easy-piesende Zigruppe aufbauen,
wo du einfach sagst, diese ganzen Accounts,
die sind gerade bei uns in der Discovery Phase.
Oder diese ganzen Accounts, die sind gerade bei uns in der Closing Phase.
Also tagetieren wir die gesamten C-Level Suite dieser Kunden mit geilen Erz,
die genau diese Probleme, die kompletten Einwände,
die sowieso immer hören, genau in diesem Moment abrufen
und die nonstop beballert werden auf allen Kanälen.
Und wenn ich dann noch einen geilen Sales habe,
dann habe ich eine geile Wunder-Tüte,
dann habe ich einen Flying Wheel, was komplett abgeht.
Und das Problem ist aber,
dass die meisten Firmen das schwachen.
Ich will das.
Ich will gerade sagen, was bessere Ideen wie die meisten VP Marketing und CMOs,
warum bist du nicht im Marketing?
Ich mein, das klingt jetzt so simpel,
Opportunity Retargeting.
Mal zu filtern, okay, welches Stages gibt es?
Und was für Content ist eigentlich relevant in Stech, welcher Stage,
die ich dann wieder ausspiele, ganz konkret für diese Liste,
weil gerade auf LinkedIn kannst du ja super einfach die ganzen Daten
von einem CRM in LinkedIn reitspielen und die Leute tagetieren,
die zum Beispiel gerade vielleicht in der Negosession Phase sind,
wo vielleicht oder in der Pyrkument Phase,
wo ich dann die Pyrkument-Leute noch mal konkret mit Content-Tagetiere
und quasi genau den das gebe, was die gerade vielleicht noch brauchen,
um dann auch das Grader für zu geben.
Weil es Cutting Etches, weil es etwas ist, was du...
Also man muss ja immer so sehen, diese ganzen Firmen auch mit denen ihr
arbeitet, mit denen wir arbeiten, die gibt es ja schon ein bisschen im Markt,
so die meisten von denen.
Also klar, wir haben Startups, ihr habt auch Startups,
aber das Großteil dieser Firmen, mit denen ich zum Beispiel arbeite,
die sind ja etabliert, sind etabliert und unternehmen.
So, wenn du einfach einen Playbook hast, was in den letzten zehn Jahren
funktioniert hat und jetzt auch noch so Pimal-Down funktioniert,
dann endest du das nicht von heute auf morgen.
Das ist meist der Turning Point bei den meisten Unternehmen
und das ist aus so Schade, weil die erst sich verändern,
wenn die das in den Zahlen merken.
Wenn die Win-Rate runtergeht, wenn die Umserziele nicht erreicht werden,
dann fangen die auf einmal an zu suchen, aber das Problem ist,
dass die dann sagen, ja gut, das ist ja nur das Quartal,
jetzt gewesen, nächstes Quartal wird besser.
Dann ist das nächste Quartal auch scheiße, das heißt,
erste Halbjahrbacackel und dann gucken Sie sich an,
was müssen wir denn jetzt machen,
versuchen Sie irgendwas internes zu machen,
auf einmal ist ein Jahr rum und dann fangen Sie erst an,
nach außen zu gehen und zu sagen,
"Oh, jetzt brauchen wir aber wirklich mal Hilfe."
Das Problem ist, dass das ja mit Ursachen zu tun hat
und diese Ursachen, die kann man nicht von heute auf morgen verändern.
Das ist einmal Marketing, aber auch im Sales in der Performance
in den Skillsets.
Und wenn ich ein Jahr lang verpennt habe,
dass meine Seller auf einem anderen Level mit Zielebel sprechen müssen,
dass sie anders reingeben müssen, dass sie anders discovern müssen,
dass sie anders pitchen müssen,
dass sie diese Saleszeige komplett anders führen müssen,
als noch vor zwei, drei Jahren.
Und wenn ich deshalb verschlafe, dann habe ich halt hinten raus,
genau diese Ergebnisse.
Dann fühlt es halt schwer, genau zu gucken, was machen wir denn jetzt?
Wenn ich jeder so zu höre,
wie du so ein bisschen den Schiff im Sales auch erzählt,
sind sich da viele parallelen auch im Marketing tatsächlich.
Weil Marketing ist es genau so,
dass sich eigentlich die kompletten Playbooks,
die halt funktioniert haben,
wo fünf bis zehn Jahren komplett geschiftet haben.
Und ich würde auch sagen,
wenn wir jetzt mal nicht in den Sales 1-to-1 gehen,
sondern vielleicht auch 1-to-many,
was sie dann Sales outbound e-mailen,
so massen Outreach auch ist.
Auch da ist es ja wirklich so,
dass man sagen kann,
jedes Jahr eigentlich Conversion oder Open Rate geht zu 1% runter.
Und als Fall wieder und wartig eigentlich,
bis ich mal den kompletten Proch eigentlich hinter Frage.
Ja.
Und das ist super spannend, auch einfach zu sehen,
wie krass dann auch dieser Change ist.
Also wie langsam er kommt.
Ja.
Aber wenn man halt dieses langsam immer mitmacht,
auf einmal trifft es dich halt richtig hart,
weil überlegt mal,
in jeder Stage geht die Winrate jedes Jahr 1% runter,
das ist dann nicht plus plus plus,
sondern eigentlich mal am Ende,
was dann wenig rausbauen.
Und diese Rechnung, die machen die meisten nicht,
weil die meisten Sales Leute,
die checken überhaupt gar keine Finanches.
Die müssen eigentlich mal lernen,
wie man eine BVA liest, wie man eine P&L aufstellt,
etc.
Um das mal wirklich durchzurechnen.
Ja, weil die...
Und da sehe ich ein großes Problem.
Weil die Zeit fehlt.
Also jetzt muss man sich fragen,
okay, wer macht das?
Wer macht das im Unternehmen?
Du hast ja eigentlich zwei Departments.
Du hast einmal Marketing und du hast einmal Sales.
So.
Und dann hast du ein Geschäftsführer,
wo wir sitzen, das ist ja der meiste Set-Updienst.
Vielleicht in größeren Firmen hast du noch einen SVP.
Aber im Kern machen die alle, dasselbe.
Die machen alle Organisationen, Management machen die.
Die machen aber keine strategische Führung.
Und was die halt viel machen,
ist dieses ganz operative Geschäft.
Also hätte auch Sales der es beschäftigt mit Opportunities,
der es beschäftigt mit Teamführung, der es beschäftigt mit,
wen heier ich und wo kriegt die Leute her?
Und der es beschäftigt damit,
dass der Vorkas schon wieder nicht schürmt in diesem Quartal.
Und wie schaffe ich das,
das sind jetzt eigentlich meine Zahlen zu machen?
Der kann sich überhaupt nicht die Zeit dafür nehmen,
strategisch übersails nachzudenken.
Genauso wie Marketing.
Marketing ist damit beschäftigt, die neuste Kampagne zu bauen,
das nächste Event zu planen.
Die MQL-Tagezereich.
Die MQL-Tage, alle, alle, alle los.
Was die alles machen die ganzen Tag.
Oder was sie halt auch nicht machen die ganzen Tag.
Aber diese Leute sind operativ verfangen.
Und deswegen hast du kein strategisches Wachstum.
Was du eigentlich brauchst, ist eine Rolle.
Und das wäre dann der Chief Revenue-Officeer,
der in Deutschland immer mehr kommt,
der in den USA schon ganz lange da ist bei den ganzen Firmen.
Aber genau das ist diese Rolle.
Und diese Rolle, die gilt es zu etablieren.
Jemanden, der strategisch draufkuckt.
Jemanden, der sich überlegt, was passiert da in diesen beiden Bereichen?
Und wie schaffen wir es, die Performance zu erhöhen in all diesen beiden Bere
ichen?
Und wie schaffen wir es damit, unser Umsatzwachstum,
Ziele zu Cache.
Und zwar früher zu Cache, als wir sie eigentlich definiert haben.
Weil diese Rolle es schafft außerhalb der es operativen Tagesgeschäft,
darüber nachzudenken,
was müssen wir eigentlich in den jeweiligen Bereichen machen?
Und die genau dieses Mindset auch nicht bringen,
mal auf die Financials drauf zu gucken.
Ich, wir haben eine ROI-Rechner bei uns vom Sales,
wenn wir den Geschäftsführern das mal vorrechnen und den Head-of-Sales,
wie hoch eigentlich der Lost Rate ist.
Und was das bedeutet an Pipeline,
dann fallen die immer aus den Schuhen.
Weil die Laufender rum mit 20 Prozent.
Und denken, Jo, 20 Prozent machen ja unsere Sales-Ziele.
Also wer erreichen das ja, funktioniert ja alles.
Aber wenn du den Lama zeigst, okay, ihr kättet das Doppeltee erreichen können
Oder noch mehr.
In dem ihr einfach nur in dem, was sowieso da ist,
weil die Pipeline ist ja da, das war ja alles vorhanden.
Wenn ihr einfach nur einen Ticken an den Conversion schraubt,
von der Discovery in den Pitch mehr Kunden bringen,
vom Pitch in den nächsten Termin.
Aber dann auch ein Pitch-Stoff für zu sorgen,
dass die Leute einfach mit einer höheren Abschluss-Verscheinigkeit reinkommen.
Das ist, also krank, was dafür zahlen da rauskommen.
Und wenn ich dann noch, und das ist das exponentielle Wachstum,
was ich dann habe, wenn ich dann anfange, die Sales-Zagel zu verringern.
Weil wenn du einen Sales-Zagel hast von sechs Monaten,
so dann kannst du nur ganz bestimmte Anzahlen an Opportunities übernehmen,
die durchführen.
Weil jeder Kunde muss ja irgendwie betreut werden,
dann hast du ganz viele Mietigens da drin,
wenn man kappt, das ja jeder,
Zeller kann ja nur so und so viel Opportunities betreuen.
Und du das jetzt verkürst von sechs auf drei Monate,
dann hast du auf einmal ein ganzes Quartal gewonnen.
Und im Gegend ganz ein Quartal, kannst du Outreach machen,
kannst du mehr Opportunities machen.
Und wenn du dann die Win-Rate erhöhst, in jeder Opportunity,
vielleicht noch ein bisschen die Deal-Size erhöhst,
ist das so ein Flying Wheel.
Und da kommt so viel raus.
Und das fehlt den Leuten, dass man den das mal vorrechnet,
damit die verstehen und sehen,
hey, was ist denn da eigentlich möglich?
Ja.
100 Prozent.
Also ich glaube tatsächlich wird, und bei Marketing sich das genauer gleiche,
also da mit dem CMO,
dass sie einfach mal diese Zeit für Strategie
und für allem für die ganzen Finanzungen,
sich alles mal durchzurechnen nehmen müssen.
Weil dann ist so viel einfach so obwies.
Da muss man gar nicht mehr darüber reden.
Ja, bringt es jetzt was irgendwie diese ganzen White Paper-Kampagnen auf
LinkedIn. Ich habe jetzt erst dem letzten Case wirklich irgendwie
sechs Städte get's been promunert, die Hälfte davon,
um einfach nur Gated Content-Asset-Lead zu generieren,
die andere Hälfte, quasi um wirklich echten Demaren zu kreieren.
Ja.
10 Mal mehr SDR-Resourcen wurden gebraucht.
10 Mal mehr für die Gated Content-Pieces
und doppelt so viele AI-Resourcen für das gleiche Ergebnis.
Ja.
Für die gleiche Vizenz.
Und nicht nur das, sondern auch vom Spend,
war das hier dreimal höher,
d.h. Marketing-Spend als das hier.
Das heißt, und ich habe das einfach mal...
Ich habe einfach wirklich,
ich hatte mich zwei Stunden Zeit gekostet,
um mir das alles anzukucken, die CRM-Daten zu ziehen,
die Erdderkontaten und quasi einfach mal eine Rechnung aufzustellen,
eine mathematische Formel,
um alles auszurechnen, die Effizienz zu zeigen.
Und ich habe es einfach so auf eine Slide.
Und da saß dann komplett die Fauna und Sea Level,
wirklich machen multiple... also schon ordentlicher AI auch.
Ja.
Und aber noch nie ausgerechnet.
Ja, ich so.
Die Spendert wirklich einen sechstelligen Betrag,
ihr habt so viele Seller in eurer Mannschaft.
Wie könnt ihr das nicht mal ausrechnen?
Ist doch klar, dass das komplett gekillt werden muss,
um man das eine macht.
Und ich verstehe halt nicht,
wie das so auf der Strecke bleiben kann.
Ja, weil die Zeit fehlt,
das Bewusstsein fehlt und alles ja noch funktioniert.
Und das ist der Killer von allem.
Effizienz und Optimierung.
Und wenn ich eine echte Performance wird gekillt,
wenn ich sage, der Zustand, den ich habe,
der Status quo ist okay und ich erreiche meine Ziele.
Aber wenn ich meine Ziele erreiche, wenn es einigermaßen funktioniert,
dann ist der Optimierungsdrang nur bei Leuten,
die noch mehr erreichen wollen.
So jetzt sind aber die meisten Firmen so gebaut,
dass ich da jetzt nicht die ganz krassen wilden Überalterin sitzen habe,
die überall richtig Hardcore pushen
und die jede Ziele nach oben schieben wollen.
Sondern halt auch viel einfach ganz normale Menschen,
und genau das ist das.
Das ist genau das selbe im Sales,
wenn man sich mal anguckt, ICP zum Beispiel,
schärfen.
Machen wir ganz viel.
Wir gucken uns das CRM an.
Und sortieren einfach mal durch,
in welchem Kunden siegmenten,
in welcher Unternehmensgrößer hast du überhaupt deals gewonnen
und wo verlierst du dauerndhaft deals?
RFP ist zum Beispiel so ein Thema,
Ausschreibungsprozesse.
Dann sagen die ganzen Firmen,
ja, wir nehmen da einfach einen Teil in der Hoffnung,
wir kommen durch und dann können wir den Kunden ja doch irgendwie überzeugen.
Und dann guckst du die am Ende des CRM an
und dann haben die 95% alle RFPs verloren.
Und da fließen so viele Ressourcen rein.
Sales-Ressourcen, pre-sale.
Und dann weißt du eigentlich,
wenn du mal die Nacken zahlen sehen würdest,
die 5% die rauskommen,
die machen so und so viel Umsatz,
für das, was wir da reinstecken,
ist nur unsich überhaupt nicht.
Da hätte ich die ganze Mannschaft nehmen können,
hätte ich Outbound-Sales machen können,
oder keine Ahnung,
in den anderen Opportunities qualitativ arbeiten,
und viel höheren Umsatz generieren können.
Und genau diese Intelligenz ist das,
was den Leuten oder diesen Firmen fehlt,
sich das einfach mal anzugucken.
Ja, 100%, also,
würde ich dir absolut zustimmen.
Ich mein,
erst auch jetzt in den letzten Jahren,
ist ja auf einmal dieser Fokus zurückgekommen,
auf wirklich sagen,
"Okay, volume ist nicht alles.
Ja."
Wir müssen auch in der Qualität arbeiten.
Wir müssen uns nicht nur angucken,
wie viel wir irgendwie reinschütten,
sondern auch,
wie gut sind die weitere Schritte ein bisschen zum Klaus worden.
Ja.
Ich glaube, und ich bin eigentlich schon relativ positiv.
Weich sehe schon,
zunehmend mit mehr Veränderungen auch im Markt
und Menschen wie du,
die tragen ja auch sehr, sehr positiv dazu bei,
dass das passiert.
Und deswegen ist auch so wichtig,
dass was zu machst.
Es ist ja auch der Push.
Also ich meine, man adjucated ja dem Markt mit.
Und auch so, wie ihr das macht.
Genau so.
Also, das ist ja alles Teil eines Ökosystems,
was sich gegenseitig befruchtet.
Wo du gewisse Marktopportunities hast
und sich gemövte Sachen verändern
oder auf einmal intelligente Leute anfangen,
zu überlegen, okay,
was ist denn die Lösung für dieses Problem,
was jetzt im Markt auftourt?
Und dann eben neue Playbooks zu entwickeln,
die, weil die alten Playbooks klarer,
die können helfen,
können aber auch nicht helfen.
Nur weil was früher funktioniert hat,
heißt das ja nicht,
dass es heute genauso gut funktioniert.
Ich hab noch einen Thema.
Wenn du, wenn du von Playbooks spielst,
dann denke ich auch immer so,
okay, ja, dieses typische GoToMarket Playbook
predictable revenue von damals 2011.
Wie siehst du eigentlich das ganze Thema?
Also früher hat man ja sehr wenig Marketing gemacht,
wenn überhaupt irgendwie so Wide Paperkampagian halt nur,
um dann aber auch sehr viel mit SD-RS-Email-Outreach zu machen,
um halt Pipeline zu generieren.
Wie siehst du eigentlich das ganze Outbound-Email-Outreach-Thema,
auch jetzt mit AI-Clay hier, da, da, da, da, Apollo, etc.,
ja, irgendwie viel effizienter mit AI,
aber wofür das überhaupt hin,
wenn auf einmal nur noch personalisierte,
top-personalisierte E-Mails mit AI kommen,
hab ich doch auch gar keinen Bock des reden,
weil ich weiß, eh,
hat eine AI geschrieben.
Ja.
Wie siehst du das Thema?
Ich glaube also Personalisierung,
glaube ich, spielt im Deutschmarkz sowieso gar nicht so sehr die Rolle.
Wenn du mir jetzt eine E-Mail schreiben würdest,
um mir sagen würdest, ey, folgreich, hab gesehen, keine Ahnung, ne?
Du hast einen Sohn und ich hab auch einen Sohn, um Blah, ne?
Allee, irgendein Sohn scheiß halt.
Oder du warst letztens bei dem Modemkonzert, die Bandfeier ich auch.
So natürlich finde ich das dann nett,
aber wenn du mir nichts zu sagen hast,
dann ist deine E-Mail Müll, dann bringt die mir nichts.
Wenn du aber gar nicht personalisieren würdest,
dann einfach nur sagst ey, folkern.
Ich gehe davon aus, dass du als Unternehmer
in dem Stage, wo du dich jetzt gerade befinden,
das folgendes Problem hast,
bam, bam, bam, so,
ist das Problem bei zehn anderen Unternehmern,
mit dem wir gesprochen haben,
und das können wir lösen.
Dann resoniert das viel mehr mit mir,
als wenn du mir irgendwie eine persönliche Story von dir drückst.
Und so funktioniert der Deutsch schon mal.
Denkst du, das würde ich mal,
finde ich mir extrem interessant.
Denkst du genau das, was halt wichtig ist,
oder dass die E-Mail funktioniert,
ist irgendwie oder irgendwann möglich mit AI.
Du kannst vorarbeiten.
Also ich glaube, in dem jetzigen Status,
wo wir jetzt gerade sind,
wird eine AI das nicht schaffen.
Was du dir mit AI arbeiten kannst,
sind Geschäftsprozesse.
Also ich kann zum Beispiel,
"ChatchyPity" einfach fragen,
"Hey, wie funktioniert denn keine Ahnung der Fertigungsprozess
bei einem Maschinenbauer?"
So, dann gibt es zehn Schritte,
die mir die AI sagen soll.
Dann gehe ich rein und sage,
okay, in diesem Schritt Nummer 5,
was sind da die sieben größten Probleme, die auftauchen?
Oder was sind die sieben Produktion Schritte,
die davor und danach laufen,
damit dieser Produktion stattüber möglich ist?
Das heißt, damit kriege ich das Wissen,
über einen Geschäftsprozess,
viel viel schneller zusammen.
Aber diese echte Relevanz zu definieren,
dieses und deswegen hat das eine Auswirkung auf dein Business.
Das ist Human Intelligence.
Ich glaube nicht, dass einer AI das zumindest jetzt,
dann jetzt vielleicht auch in den nächsten ein,
zwei Jahren ersetzen kann.
Was aber einer AI ersetzen kann,
ist, der es gesamte,
den gesamten Research,
den gesamten Aufbau von Outbound.
Und deswegen wird es so sein,
dass in den nächsten zwei bis drei Jahren die meisten SDRs
Organisationen 80 Prozent der Leute kannst du rausschmeißen.
Oder entwickeln zu AES,
weil du die alle gar nicht mehr brauchen wirst.
Weil SDRs sind nicht dafür da,
um irgendwelche Insel zu schreiben.
Da brauche ich jemanden, der macht mir das ganze CRM,
Setup, die ganze Adress-Recherche, die ganze Vorbereitung mit Klay
und Automatisierung,
die ganzen E-Mail-Providers,
dass die Deliverability gut ist.
Dann brauche ich eine Person,
ein Copywriter, der aus der Industrie kommt,
der diese E-Mails schreiben kann,
der das Knowledge hat, diese Business-Ecumen.
Wie so ein Business-Developer ein Echtes,
was Business-Development im Kern ist.
Echtes wissen über eine Branche,
um diese Branche für deine Unternehmen zu entwickeln.
Und das können auch meistens keine Juniorleute sein.
Das sind Seniorleute aus der Industrie
oder Senior-Seller, die das schon sehr lange machen.
Oder super smarte Menschen,
die sich extrem schnell in diese Kontext hineindängen können
und einen guten, beschäftigen Background haben,
um diese Prozesse zu verstehen.
So, dann hast du die zwei Leute.
Damit kannst du den gesamten Outbound-Sails
deines Unternehmenssteuer.
Und was du dann noch brauchst, sind Leute.
Auch, ja.
Was du dann noch brauchst,
sind halt die SDRs, die dann halt anrufen.
Das ist das einzige, was eine AI nicht übernehmen kann.
Der Call.
So, und jetzt muss man sich die Frage stellen.
Und jetzt muss man sich die Frage stellen,
macht das dann überhaupt noch Sinn,
SDRs zu haben.
Macht das überhaupt Sinn, eine Rolle zu haben,
die einzige Aufgabe, die diese Leute haben,
ist irgendwo anzutelifferieren.
Und das macht meistens erlacht, das ist nach kein Sinn.
Das heißt, was wir sehen werden,
meines Erachtens nach und das,
wenn ich jetzt auch in viele Firmen rein,
sind wieder Full-cycle-IES.
Das sind Leute, die von Anfang an in der Opportunity drin sind,
die wir Menschen angerufen haben,
nachdem er durch Marketing und Outbound-Messaging
adjugated wurde, offener geworden ist.
Ich die Signale in mein CRM-Daten sehe.
Hey, so Gialits-Gorings so,
der hat sieben mal draufgeklickt.
Segal, was das jetzt aussagt.
Aber, dass ich quasi intent-based Signale habe,
wo ich merke, der interessiert sich dafür,
ich führ, dann mache ich den Outreach
und dann hole ich den rein.
Und dann habe ich eine Sales Experience, die Konsistentelps.
Dann habe ich nicht den SDR und den AI und den Pre-Sales,
bis der Kunde dann mal irgendwas sieht
und irgendein Value von diesem Engagement hat.
So, ich habe von Anfang an Leute,
die mit dem Kunden auf Augenhöhe sprechen können,
über die Geschäftsprozesse, wo der Kunde schon
eben Discovery Call ein Value hat,
weil es ein Beratungsgespräch ist, ein Konsaltinggespräch.
Und auf diese Ebene müssen wir runterkommen.
Und dann kann ich viel, viel geile Sales-Zeit-Bauen.
Die am Ende des Tages halt mehr Klosen,
und was ich dafür natürlich brauche, ist vorne eine Maschinerie,
die diesem Markt mit adjugated,
wo ich dann basierend darauf den Outbound bauen kann.
Ich halte das für völlig bekloppt, zu sagen,
dass Seller Outbound, also das Outbound Sales,
der Mahnt generieren sollen.
Das ist völlig absurd.
Das ist eine Konvertierungs-Metode.
Ich brauche eine Brandmarketing,
Demar Generation, wie man das auch immer nennt,
die dem Markt vorbereitet.
Und auf diese Grundlage
setzt sich hinten in der letzten Stufe im Marketing,
auf der letzten Awareness-Stufe,
dort setzt sich Outbound Sales drauf.
Weil alles andere völlig verschwendete Ressourcen sind.
Ich sehe es genau so.
Ich sehe es so ein bisschen so, dass Sales und Marketing
und wenn dazwischen SDR sind,
dann gehen die beide, also A.E.s,
gehen ein bisschen mehr an den Anfang des Sales-Zeitels noch,
damit sie Full-Cycle A.E. sein können.
Und Marketing geht noch weiter.
Also Marketing geht natürlich.
Aber geht vor allem bis zum A.E. weiter
und wirklich dann einen qualifizierten, potenziellen Käufer,
der auch tatsächlich Kaufinteresse hat
und ein gewisses Education, der wir auch mitbringt,
dann zu übergeben und dann quasi nicht mehr eine Sekundäre Rolle.
Davor war es die primäre Rolle, die Marketing hat.
Und dann gibt Marketing ab und übernimmt die Sekundäre Rolle.
Wie kann ich jetzt diesen Deal weiter und unterstützt,
dass es zum Close One wird, ohne dass ich quasi der Main Driver bin,
dass der Deal nach vorne geht?
Weil das ist dann der A.E.
Aber der A muss dann ein bisschen früher anfangen,
sodass man kein SDR mehr braucht.
Und ich meine es gibt ja auch jetzt schon Diskussionen,
ob SDRs nicht besser bei Marketing aufgehoben sind.
Find ich schon.
Man mag den Isser dafür da, die Pipeline zu generieren
und dann geben sie irgendwie ab.
Das ist natürlich die Frage, wie Machtmarketing das am besten?
Ist es am sinnvollsten da, als Leute hinzustellen,
die wirklich auch anrufen oder krieg ich das eigentlich in der heutigen Welt
auch ein bisschen anders und besser hin?
Ich glaube, es sollten vielmehr Seller ins Marketing gehen.
Weil das große Problem, was man ja und das ist ja quasi auch dieser Vorwurf
an Smarteting.
Die generieren uns irgendwelche Leute, die wir gar nicht brauchen.
Die generieren ermbechte Kontakte, irgendwelche Companies,
die überhaupt nicht zu dem passen, an wen wir überhaupt verkaufen.
Die generieren uns keine Leads, die wir hinten raus kompetieren können.
Deswegen müssen wir uns selber kümmern.
Das ist ja der große Klär, Stände, wo ihr ganz vielen Firmen hast.
Und ich glaube, was passieren muss, ist entweder muss Marketing
viel viel stärker mit in die Salesquals rein.
Die müssen vielmehr verstehen.
Sie ist jetzt nicht physisch, die können sich das ja auch im Recording anh
ören.
Aber die müssen vielmehr verstehen, wie ticken eigentlich diese Menschen?
Warum kaufen die? Warum kaufen die nicht?
Was für Einwände haben?
Die Warum ist dieser Kunde nicht geklost worden?
Oder du nimmst halt Zeller, die genau das gemacht haben
und die stecks du halt vorne in das Marketing rein,
damit die genau auf dieser Ebene beraten können und genau dafür Lösungen
finden können.
Beim Ende des Tages ist Marketing, also es ist ein und dieselbe Funktion.
Es setzt halt an verschiedenen Punkten der Customer Journey an,
aber im Kern geht es um das selbe Ziel.
Ein Revenue-Team.
Richtig, es ist ein Revenue-Team.
Und was das Geilze wäre, du könntest rein über Marketing
dafür sorgen, dass die Leute halt kaufen.
Das funktioniert ja auch in gewissen Bereichen.
Das soll übrigens das Mindset sein von Marketing.
Was muss ich machen, dass ich so viel Information educationen rein stellt,
dass der wie B2C alleine uns checkt?
Richtig, und kauft.
Und ich meine, das funktioniert ja bis zu gewissen Grenzen.
PLG zum Beispiel funktioniert, keine Ahnung bis 200, 250 Euro,
vielleicht auch in ticken drüber, also monatlich.
Aber alles darüber hinaus ist halt komplex,
also dass man leider Sales dafür braucht.
Ich find's auch am Geilsten, wir hätten gar keine Sales Organisation mehr.
Kommst du auf dem Website und kaufst einfach eine ERP-System für 1,2 Millionen
Euro per Kreditkarte.
Ist ja das Geilste, was das geben könnte.
Das ist auch weil es an mehr Effektivsten wäre, auch von den Ressourcen.
Aber leider ist die Welt halt nicht so, weil das komplexe Produkte sind.
Und ich halt Leute brauch, die dem Kunden dabei 11 zu verstehen,
wie genau funktioniert das jetzt und die richtige Entscheidung treffen.
Und natürlich auch Leute außerdem die gar nicht zu diesem Produkt gehören.
Aber im Kern ist es, also es ist geil.
Und genau der Ansatz, dem halt fahren muss.
Ja, ich bin da 100 Prozent bei dir.
Und ich würde sagen, wir machen hier einen Cut.
Ich fand's mega interessant, auch mal wirklich mit einem aktiven Zeller zu
sprechen.
Sonst spreche ich ja immer hier mit Marketing, Executives und Operator etc.
Deswegen vielen Dank, dass du da warst.
Gerne.
Und Spaß gemacht.
Ich mein, irgendwie ich hab's Gefühl, wir könnten noch ewig weiter reden.
Vielleicht musst du einfach nochmal auf die Balkon.
Das ist schon normal.
Ansonsten für alle, die mehr Lust haben, Volker zuzuhören, konnt ihr zu kons
umieren.
Du hast ja auch einen eigenen Podcast.
Gerne mal reinhören oder immer flinkt in Folgen oder natürlich auch ansch
reiben.
Wenn du eine Frage hast, ich bin mir sicher, du wirst Antworten.
Auf jeden Fall.
Sonst einen vielen Dank fürs Fubalschauen.
Lasst dir immer gerne einen Rating da, wenn's euch einen Wert gebracht hat.
So würde mich sehr freuen.
Und dann würde ich sagen, macht's gut.
Bis zum nächsten Mal. Ciao.
Ciao, ciao.